彬复资本团队是由金融、科技、消费等行业资深人士组成,具有丰富的风险投资,资本运作和企业经营管理经验,团队历史投资了超过100家公司。

迎接数智驱动消费运营的大时代系列上篇:电商服务商价值分析

首页    彬复研究    迎接数智驱动消费运营的大时代系列上篇:电商服务商价值分析

 

“ 疫情仍在持续,对于投资机构而言也是一次不小的“突击考试”。如何发现、投资并与一批拥有快速成长潜力且遇突发事件依然“临危不乱”的优秀企业携手同行,也是每家机构要回答自己的重要课题。彬复资本的投资方法论一贯坚持以行业研究为先、为重,此次我们将整理过去一段时间完成的多个行业报告作为“春季研究系列”集中发布。今天是第三篇“迎接数智驱动消费运营的大时代上篇:电商服务商价值分析”,请大家批评指正。
 

 
相信朋友们宅家期间一边打着游戏,一边吃着方便食品(可参阅彬复春季研究云游戏破茧而出,一级市场投资机会几何?方兴未艾的方便食品:消费者和投资人的“饕餮盛宴”?),还有不少时间就是在各电商平台上买买买了(但遗憾物流系统依然不在状态)。电商代运营服务商,就是那个“隐藏”在众多品牌、电商平台背后的实际操盘者。服务商这个行业在过去的十年间伴随着电商平台的发展而快速成长,期间也成长出了宝尊电商、壹网壹创等优秀的上市公司,但依然有很多投资伙伴对于这类公司的价值变迁和发展趋势感到朦朦胧胧,今天我们就尝试一起来分析探讨一下电商服务商赛道。

 


 

目录

1 电商代运营服务商发展历程

1.1 电商代运营生存和发展的土壤

1.2 电商代运营商行业所经历的“三个时代”

2 服务商对品牌、消费者和平台的各自价值分析

2.1 服务商为品牌商赋能线上渠道

2.2 服务商满足消费者丰富多元的需求

2.3 服务商与平台支持配合,推动电商生态又快又好发展

3 服务商商业模式演进中的能力迭代

3.1 经销能力:基本盘、资金效率和周转是基础

3.2 运营能力:精细化、集约化带来效率提升

3.3 数字化能力:系统赋能消费者资产运营

3.4 品牌孵化能力:拥有并分享品牌资产的增值

4 结束语

 


 

1 电商代运营服务商发展历程

 

1.1 电商代运营生存和发展的土壤

 

若要了解电商代运营行业,我们需要先来看电商代运营行业生存和发展的土壤:电商平台。电商平台淘宝网成立于上一个令很多人刻骨铭心的年份——2003年,正是因为SARS的肆虐推动了消费者更快地转向网上购物。2004年,以消费电子类产品自营为主的京东多媒体网也应时而生。2015年,C2B拼团模式的第三方社交电商平台拼多多成立。如今,这三家已先后进入电商万亿GMV俱乐部。此外,还有多家破千亿GMV的综合平台、以及众多百亿级别GMV的垂直类平台,这些都是国内电商行业蓬勃发展近20年的成果。

 

从电商的规模大盘看,网上零售整体规模从2014年的2.8万亿到2019年的11万亿,年复合增长率约为25.7%,增速较快。而且,网上零售规模在社会商品零售总额中的占比也继续逐年稳步提升,从2014年的10.69%提升到2019年的27.69%,网上购物已经成为消费者购物的最主要渠道之一。而我们回顾2003年电子商务刚兴起时,淘宝网全年的交易额只有2,277万,真是让人不禁惊叹电商浪潮的汹涌之势。

 

接下来,让我们来看一下三家万亿俱乐部成员的大致结构:

 

•  阿里系中,淘宝体量最大,2019年GMV达到3.1万亿,但其在阿里体系GMV占比逐步被天猫追赶,增速也逐步放缓,即使如此2019年增速仍达到15%;

 

•  2019年,天猫、京东这两个B2C电商平台的规模增速均保持30%或以上, GMV分别达到了2.6万亿和2万亿。这两个平台主打品牌商品、正品保障,因此也成为品牌商营销预算投放的线上重要阵地;

 

•  拼多多则是近几年规模增速异军突起的平台,2018年GMV增速超200%,预计2019年的增速仍会超100%,极大概率成为万亿俱乐部的新晋成员。

 

图1:2014-2019年网上零售规模及主要电商平台规模、增速

数据来源:彬复整理

 

电商规模的不断增长和其在社会零售总额中占比的不断提升,代表了大众消费习惯的剧烈转变。B2C电商平台不仅是品牌方直面消费者的渠道和场景之一,也逐渐演变为广告宣传和营销的重要阵地。

 

图2:消费品生产、营销、销售产业链

来源:彬复整理

 

我们从近年来品牌方预算投放的结构变化可以观察到,互联网的投放预算逐步超过传统渠道,且逐步向效果型广告倾斜,而电商是承接效果型广告投放的天然场景。各大电商平台均陆续形成了复杂的站内营销体系及与站外流量互动的玩法套路,品牌方如何在平台规则下玩转站内外流量提高投放产出比,也越来越成为了一个专业化课题。

 

图3:阿里生态可触达的营销资源

来源:网络信息、彬复整理

 

1.2 电商代运商行业所经历的“三个时代”

 

随着电商平台的发展,电商代运营行业也大致经历了“搬运时代”、“集约化操作时代”和“全渠道&全方位品销营一体化时代”等三个时代。

 

a 搬运时代。2003和2004年,淘宝网和京东先后成立。彼时,电商平台对品牌方来说还完全是一个新生事物。从品牌/商户端角度而言,线下渠道成熟且体量庞大,因此品牌方对电商渠道的认知和重视程度十分有限。淘宝平台上的商家多为一些小微商户,而京东以自营为主,极少数的商家也多为一些品牌的区域经销商;这个时期的平台用户,则以尝鲜、价格敏感的消费者群体为主。当时的淘宝平台处于蓄水养鱼的阶段,更关注流量获取和商家入驻,对于商品本身的管控并不严格,假货或者真假混卖现象比比皆是。而京东平台则坚持以3C为主的正品商品,并最终采用了自建物流等基础设施保证消费者用户体验的重资产模式。

 

同时期,电商代运营服务商概念萌芽,商业模式基本属于商品搬运的1.0版本。服务商的主要价值还是以帮助经销商居多的客户开设线上店铺,并完成一些简单的页面设计、客服等工作为主。代运营行业对技术和运营的要求不高、进入门槛低、企业规模普遍较小。某较早切入京东的代运营服务商向我们介绍时曾提到,当时他们是数个国际家电品牌的中国区总代,拜访京东总部时还时不时受到东哥亲自接待,因为彼时京东作为平台方迫切希望这些经销商们能提供稳定货源。鉴于品牌方当时尚未建立有渠道差异化的价格体系,他们对经销商在线上打着低价冲击整个价盘的行为疾首蹙额却又无计可施,而经销商往往辗转采用其他主体给京东平台供货避开品牌方的“检查”。这种大家心知肚明、“睁一只眼闭一只眼”的状况维持了不短时间。当然如今,电商环境已发生了翻天覆地的变化。很多品牌已将线上平台作为新品首发的重要渠道并建立了完善的线上线下商品、价格和管理体系。

 

b 集约化时代。2008年,阿里推出了淘宝商城、京东多媒体网改名为京东商城,意味着电商B2C模式的正式确立。2014年,京东集团和阿里集团先后登陆美国资本市场。在这几年间,品牌方开始和平台方进行官方合作,线上渠道已经从对线下渠道的补充变成了一个独立需要精细化运营的渠道,也成为品牌建设、消费者体验提升的一个重要场景;消费人群中电商购物渗透率逐步提升,且对产品的品质提出了较高的要求;平台方面,淘宝从2011年开始大力整顿平台上的假冒伪劣产品,清理了混乱的商家体系,2012年阿里将淘宝商城改名为天猫,2013年阿里组建25大事业部,往大生态的方向大踏步前进;而京东延续了正品、快速高效的定位,不断拓展品类,完善自营仓储、物流等基础设施。自营电商的模式和平台电商的模式在GMV的增速方面则呈现了不同的状况,以京东为代表的自营电商受制于资金限制,增速和规模都逊于平台电商,且因体系比较封闭,各品类各部门之间数据互通性较差,不利于培养服务商生态。根据访谈和调研,京东在2015年开始逐步重视服务商生态的搭建并战略投资了一家服务商。

 

品牌方自己打磨电商运营团队多数不够专业和经济,而拥有一定运营经验和服务能力的代运营商则具有规模效应,能够更好地满足品牌方的诉求。代运营行业中目前依然规模最大的宝尊电商成立于2007年,8年后便顺利登陆美股。随后的几年中,丽人丽妆、上海乐其、凯诘电商、若羽臣、杭州悠可、壹网壹创、杭州高浪和杭州碧橙等一批代运营公司纷纷成立。伴随着电商平台快速发展,线下品牌加速触网,电商代运营产业也随之迎来了快速发展和自我迭代的时期。

 

c 全渠道&全方位品销营一体化时代。2015年以来,随着智能移动终端和4G网络的渗透和普及,消费者在各种媒体、游戏、工具类平台上的停留时间越来越长,而电商也进入了第三时代:全渠道、全方位营销的时代。品牌方愈发重视互联网和移动互联网端的营销,而电商是其营销推广落地的购物场景;消费者在线上线下的购物行为进一步融合,其信息接受来源更广,更碎片化,消费行为更加复杂多元,随着第一代互联网原住民逐步进入消费市场,他们的行为更加互联网化。平台上的数据资产成为最重要的资产。阿里生态进一步拓展到消费者购物之外的场景,推出各种数据服务(如数据银行、Unidesk),而京东将自己的数科、金融和物流等逐步对外开放,将品牌、平台和外部多方数据进行融合,消费的中心从商品转向了消费者运营及消费者资产。

 

作为电商服务中的重要角色,电商代运营企业的业务也逐步涵盖了全环节的线上运营:从店铺搭建、营销推广或(及)执行、货品采购及库存管理、销售订单履行,到后端的物流仓配、IT 技术、CRM会员运营等。同时,随着电商平台和垂直电商的丰富,各家服务商也不再单一局限于淘系、天猫平台,而是逐步延伸至京东、拼多多、唯品会、聚美优品甚至社交媒体、视频电商和内容电商等,形成了一个多渠道、多平台的网状服务结构

 

2 服务商对品牌、消费者和平台的各自价值分析

 

电商平台的规模快速增长和产业迭代也带来了代运营服务行业规模的快速增长,代运营行业的投资价值逐步凸显。我们将分析代运营服务商分别给品牌商、平台和消费者带来了哪些不同的价值。

 

2.1 服务商为品牌商赋能线上渠道

 

对品牌商而言,服务商熟悉电商平台规则、运营经验丰富,并在服务过程中积累了重要的交易数据,掌握了非常宝贵的“消费者资产”。而这些数据和资产反过来又可以帮助品牌提升运营、为品牌赋能,甚至参与品牌方销售决策、优化产能配置,最终助力品牌商更好发掘市场潜力、提升品牌形象和市场地位。

 

2.2 服务商满足消费者丰富多元的需求

 

对消费者而言,服务商们提供了海量的商品,良好的购物体验,广阔的触达渠道,满足了消费者日益增长的物质需求。

 

2.3 服务商与平台支持配合,推动电商生态又快又好发展

 

对电商平台而言,代运营服务商起到了品牌方和平台之间的桥梁和伙伴作用,可以不断盘活存量、吸引增量,推动电商生态又快又好的发展。我们可以从以下数据中看出一些趋势,2018年天猫平台的认证服务商约1,000家,他们服务了平台上超过50%的核心品牌,贡献GMV1,500亿。其中有26家天猫生态服务商的年GMV超过10亿元,有15家服务商年GMV更是超过20亿元。2018年,服务商为天猫引入新品牌843个,这些新品牌店均成交量是大盘新商家的近3倍,天猫服务商GMV同比增速高于天猫大盘近20%。2019年初,天猫总裁蒋凡提出,天猫要在3年内剑指4万亿GMV的目标,而给到服务商们的目标,则是5000亿。服务商对平台的重要性日益凸显,而平台则制定更完备的运营商评级标准,给予不同等级服务商不同的“特权”,激励服务商更好地服务品牌,形成较好的正反馈生态,以期服务商们能进一步依靠新技术,为品牌商持续提供更专业,更深度的增值服务。还是以天猫体系为例,2019年,天猫服务商生态角色的定义,正式由 TP(Tmall Partner)升级成为 TEP(Tmall Eco Partner), 并将TEP分两大类:全程式 TEP和模块式TEP。其中:全程式 TEP 包含经销商、纯代运营服务商,模块式TEP则包含消费者运营服务商、内容运营服务商、新零售运营服务商和ISV 等。从考核指标看,从对原本TP的四大类升级到了TEP考核的9大类,并将TEP等级分为6级别,不同等级的服务商能够获取的平台资源也不同,等级越高的服务商获取的平台支持越多。

 

图4:天猫星级服务商支持力度

 

图5:2019下半年天猫六星服务商

来源:天猫平台

 

3 服务商商业模式演进中的能力迭代

 

目前,服务商的主要商业模式有经销模式和代运营服务模式两种。有些服务商只提供其中一种服务模式,有些服务商二者皆可提供。我们将代运营商的能力进一步大致分为经销能力、运营能力、数字化能力和品牌孵化能力四大模块,这些能力模块是伴随着平台和代运营行业发展而不断迭代而来的,其重要性和复杂性逐步提升。

 

3.1 经销能力

 

很多品牌,特别是快消、食品、母婴等板块,通常要求服务商采取经销模式,垫资采货。这种情形下,对于服务商经销能力的考核主要包含两点:

 

a 资金规模和成本。公司规模化获取资金的能力和成本。多数服务商会与银行、供应链金融方等机构进行合作,资金规模一定程度成为了经销业务的限制因素。头部公司往往会有一定优势;

 

b 商品周转速度。对经销模式而言,周转速度是关键指标。这与服务商和品牌方的谈判能力、自身运营能力等息息相关。如果仅是资金托盘,各家服务商之间能力差异较小。但经销能力往往又是服务商获取品牌客户的敲门砖,在有了经销服务的体量后,服务商才能继续打磨自己的后续三个能力,因此经销能力是服务商成为平台星级服务商的基本盘。

 

经销模式盈利公式为:

 

利润=线上商品的销售收入-商品采购成本-销售费用(宣传推广费用、仓配费和店铺运营人员的薪酬等)-采购资金的财务成本-分摊的管理费用。

 

由上我们可以看到,品牌方给到经销商的价格基本是固定的,而毛利项下采购商品的资金成本、周转率的高低、销售费用的投入产出比,仓储物流客服等硬性开支效率的高低等,成为经销模式下服务商比拼的技能,也推动了其更注重精细化运营。

 
3.2 运营能力:以宝尊电商的服务结构为例,拆解分析运营服务所需要的能力板块
 
a 店铺的搭建和托管是基本服务内容,目前平台工具成熟,不需要太多的一次开发,仅在店铺调性及设计方面需要有针对性的完善;
 
b 用户体验和服务是人力密集型行业,需要不断的降低成本,如迁移到人工成本更低的地方;或者在一些专业性强的商品上(如营养品、医疗器械等)需要配备较为专业的客服人员;
 
c 仓储物流服务是基建,投入成本高,宝尊早期围绕阿里需求建设了仓储物流设施,有利于其后期将物流和运营服务打包成解决方案卖给品牌方。目前体系内服务商多为租用外部设施,但会提高管理强度来保证服务质量,一些具有技术能力的服务商也开发了管理系统来提升自身效率。
 
d 精细化运营能力的打磨来自于服务品牌的数量多少和规模大小,平台规则的摸索需要有费用去“撑”,这与服务商能够做到的GMV的量密切相关,GMV越大,给到服务商操作营销的费用就越多(通常为品牌方根据GMV的市场补贴,或服务费佣金);
 
e 平台优质资源的获取及合作紧密度来自于服务商替品牌主在站内在平台内花了多少钱,投放越多等级越高,且平台合作更紧密,能够获取更好的资源,在该运营逻辑下平台资源将愈加向头部服务商集中。
 
代运营服务模式盈利公式为:
 
利润=服务费收入-成本(仓配费、店铺运营人员的薪酬等)-分摊的管理成本;
 
服务费收入通常是按照一定的保底服务费加上GMV的5%左右来计算,与服务商能够协助品牌实现的总销售规模有正向关系;在成本端,店铺运营人员和仓配费用相对较为固定,但在管理效率上可以通过技术化手段不断改进;通常,服务费模式下服务商还可以向品牌方额外收取一定的市场推广费用,做好广告投放、效果化营销,提高销售费用的投入产出比,需要服务商们经验的日积月累,不能靠堆资金短期实现。在这个服务过程中,对服务商数字化建设能力的要求逐步凸显。
 

3.3 数字化能力

 

这部分,我们主要观察服务商的数字化建设的投入和结果:

 

a 平台站内数字化工具的应用及开发能力,阿里体系内的阿里妈妈、数据银行和策略工厂等平台可获取官方认证,获得认证的公司一般包括4A公司、数据分析公司和服务商企业等。若要获得阿里系数据平台的认证,就需要公司在人才和IT系统研发方面有所投入;
 
b 站内外数据沉淀及应用,2018年阿里推出了Unidesk,其可将一个用户在阿里生态内外的各平台活动数据整合,以此为中心进行更好地运营和服务,这也就需要代运营服务商有较好的数字化整合能力;
 
c 整合营销能力,服务商运用技术手段将各平台的营销策略整合实施;
 
d 消费者洞察和运营能力。
 
这些数字化能力对服务商的研发投入、人才建设和战略规划等都提出了较高的要求。细心的读者可能会注意到我们在标题中使用的是“数智化”,这个措辞的深层含义正是我们认为单纯的数据收集和基本应用也已无法满足品牌和平台的需求,而数字化能力往智能化、前瞻化迭代是行业大势所趋,也是我们在选择投资标的时非常看重的能力,我们也会在后续的研究报告中持续讨论。
 

3.4 品牌孵化能力

 

这个能力是我们认为最有价值,但也是服务商最难构建的能力。为什么说最有价值呢?我们先回顾一下前面三个能力模块,首先经销和运营能力都很难讲有绝对的、持续的差异化或壁垒,头部服务商往往能够通过集约化操作获取规模优势。而对品牌方来说,对服务商的依赖程度随着自身电商团队的成功构建而逐步下降。业内一个比较典型的案例就是丽人丽妆和欧莱雅集团之间的合作:2019年7月,由丽人丽妆代运营的拥有825万粉丝的美宝莲旗舰店被品牌方母公司欧莱雅集团收回,各方后续重新商议确定合作模式,由原来的授权运营品牌官方旗舰店转变为授权丽人丽妆通过其官方旗舰店经销相关产品。如此变化,无疑会对服务商的收入和利润带来比较大的冲击。同时,业内品牌方与服务商的合作周期正在大大缩短,由原来的3-5年甚至更长时间缩短为1-2年,更换服务商的现象也屡有发生。而国内品牌,不少品牌本身从线上业务起家,如HFP、完美日记等,公司均组建有自己的电商团队且团队能力较强,另外也有一些上市公司从头部服务商中挖掘团队(如珀莱雅等)或收购成熟的代运营公司(如拉夏贝尔收购七格格),这些操作使得品牌对代运营商的需求大大减弱。当然,对于更多的国内品牌来说,自己操刀线上运营,是否一定能取得更好的效果,需要时间和业绩来验证。

 

我们观察到,随着年轻消费者追求个性化消费,海外越来越多小众品牌进入国内消费者视野。这些产品原来由代购、海淘转运等方式进入国内,随着2019年初新电商法令的实行,通路被政策逐步切断,然而消费者的消费欲望和需求没有降低。作为平台方,也同样重视新品牌、新品类的引入,天猫推出“天猫新品”并将其置于手淘的明显入口,足可见其对此的重视程度。这也无疑对服务商提升自己的品牌孵化运营能力,帮助平台达成大盘的增长和人群的黏性提出了更高的要求。
 
很多代运营公司近年来着力发掘境外新产品,通过跨境或大贸方式将其引入国内,或直接持有品牌方股权。目前品牌孵化主要有三种模式:1. 海外有知名度,但没有进入中国,代运营商将其引入中国(如高浪孵化的“BBlab”、“SESDERMA”品牌);2. 海外大集团旗下品牌,代运营商和集团一起孵化新市场新品(如碧橙协助玛氏孵化Bekind的中国市场);3. 品牌在国内有一定知名度但老化,代运营商帮助品牌分析市场数据,重新定位产品和形象(如壹网壹创协助玉兰油开发新的美白产品,一举打破传统老化形象,跻身成分党化妆品头部)。
 
接下来我们简单分析一下孵化一个新品所需要的步骤:
 
首先,选品类、选概念、选品牌。服务商需要有数字化的前置分析能力,自上而下、自下而上地初步锁定目标。从站外社交媒体等可触达的目标人群流量较集中的地方寻找新概念和品类,结合站内搜索、购买等实时数据,框定新的概念、品类和品牌。
 
框定品牌后,与品牌方进行谈判,主要的内容包括品牌定位、经销或代运营服务服务的全案提报,供应链及仓储能力的设计和匹配,从而和品牌方达成双方认可的合作条件。
 
最后,为避免出现为他人做嫁衣,有能力、有意识的服务商会和品牌方进行股权方面的谈判与合作,如收购品牌母公司股权,或与品牌成立合资公司。但海外公司,特别是欧洲公司的供应链普遍存在反馈效率低、产能较小,生产、环保、劳动法律较为复杂的情况,多数品牌主对收购方有多种个性化要求,使得海外并购的难度很高。能否持续运营好一个品牌,从代运营服务商转向品牌持有方,其自身能力及团队的建设是否能够跟得上需求,是考察品牌孵化能力非常重要的板块。
 
很多服务商从美妆行业开始切入品牌孵化,这与美妆行业的特点有密切的关系:美妆行业产品SKU非常丰富、细分品类多、价格体系复杂、重营销且需要长期营销,服务商因其积累了大量的数据而能够较好的把握趋势;产品客单价高但体积较小,物流效率高,也保留了较好的盈利空间。我们注意到,保健品行业和美妆行业就有着十分相似的行业特征和同样的消费人群。海外保健品SKU丰富、细分品类众多(如GNC有2000多个SKU),价格段分散,如果发力国内市场的话同样也需要较强的营销和长期服务;从消费人群来看,保健品主要有新世代消费者和中老年消费者两类主流消费群体。新世代消费者在保健品方面的消费能力和消费意愿都比较强,相比上一代消费者更早关注自身,更愿意“以钱换健康”。尤其是已形成海淘母婴产品、化妆品消费习惯的女性消费者们,更青睐海外品种丰富、安全保障度相对较高的保健品,这类消费者在购买保健品的过程中不仅会为自身需求买单,更会为全家的健康进行消费决策;另一方面,60、70后甚至80后消费者也逐步迈入健康问题高发的阶段,这群消费者的特点是支付能力更强,且有一定的信息判断能力,但消费个性化需求并不高,对大品牌信赖更强。从大的行业趋势来看国内保健品市场随着2016年落地“备案制”,2018年国家整合原工商、食药监部门设立特殊食品安全监督管理司,到电商法实施规范跨境海淘,再到2019年加大直销监管推出“百日行动”,等等系列举措正促使行业规范化、良性化发展。彬复资本非常看好保健品行业将会成为下一个品牌孵化和新品牌崛起的行业。
 

4 结束语

 

综上,我们认为随着电商平台自身规模的快速增长,消费者的需求日益多元化、碎片化,品牌方商代运营服务商赛道迎来了不错的投资窗口。从服务商自身的商业模式和能力建设来看,纯经销而不切营销服务、数据服务的公司,未来会面临品牌方和平台方的双重挤压;更进一步看,随着品牌方对电商行业的学习,代运营权被收回也是服务商面临的风险。通过构建品牌孵化能力来最终持有品牌资产,是服务商未来必须具备的一个能力。彬复资本在投资标的选择过程中,更倾向于寻找迭代能力强、技术扎实、数字化甚至有数智化的思维的务实团队。

 

同时,在此做个预告,在本主题的“下篇”报告中,我们将进一步分析天猫、京东和拼多多三家万亿俱乐部的具体服务商生态,敬请期待。
 
新消费是彬复资本两大主要投资方向之一,新品类、新品牌、新渠道和新技术又是我们重点关注和覆盖的细分领域,基金成立至今已先后投资了VA饰品(隶属于LOHO时尚集团)、优萃生物(纽西之谜、纽西小精灵)、白家食品(白家陈记、阿宽)等优秀的新品类、新品牌企业,也投资了蜂云电商、ConvertLab和源慧信息等新渠道、新技术企业。欢迎这些方向的创业企业或投资机构同行一起交流。