彬复资本团队是由金融、科技、消费等行业资深人士组成,具有丰富的风险投资,资本运作和企业经营管理经验,团队历史投资了超过100家公司。

迎接数字驱动消费的大时代系列下篇:万亿俱乐部体系内的电商服务商浅析

首页    彬复研究    迎接数字驱动消费的大时代系列下篇:万亿俱乐部体系内的电商服务商浅析

“度过了一个漫长“假期”后,越来越多企业恢复到了工作状态。彬复资本的春季研究特辑系列还在继续,今天和大家分享的主题是“迎接数智驱动消费运营的大时代系列下篇:万亿俱乐部体系内的电商服务商浅析”,欢迎一起交流探讨。”

 

 

在不久之前发布的《迎接数字驱动消费的大时代系列上篇:电商服务商价值分析》 一文中,我们简要梳理了电商服务商的发展历程、价值分析及商业模式演进过程中的能力迭代等内容。接下来,我们将继续就阿里、京东和拼多多这三大万亿俱乐部电商体系内的头部服务商做一个初步分析。

 

 

目录

 

1 阿里平台的服务商们仍处“春秋战国”时期,头部公司获得阶段性发展红利

 

2 京东平台的服务商体系建设“破旧立新”,成熟有待时日

 

3 拼多多平台的服务商尚处拓荒阶段,新公司有新机会

 

 

 

一、阿里平台的服务商们仍处于“春秋战国”时期,头部公司获得阶段性发展红利

 

阿里平台是目前三大电商平台中大家公认的体系规则最完善、平台土壤最肥沃、服务商生态最完整的一个。近年来,随着平台的服务商星级评定等举措,在原有庞大的服务商中逐步遴选出了数百家相对优质的服务商,最新一次的评级结果显示,平台目前共有六星级服务商9家,包括宝尊电商、壹网壹创、丽人丽妆、若羽臣、凯诘电商和碧橙电商等等,五星级服务商44家,四星级服务商46家,宛如春秋战国时期,群雄纷争、好不热闹。这些头部服务商在多年伴随阿里平台壮大的过程中也逐渐培养发展出了自身的核心竞争力,在抢占市场与业务升级方面马不解鞍,服务着不同细分行业内最头部的品牌客户。

 

但是,这类公司的资本化路径,尤其是IPO进程却稍显坎坷。自宝尊于2015年登陆美国纳斯达克以来,丽人丽妆、若羽臣和壹网壹创等曾先后申报冲击国内A股IPO,却因为共性的业务对于电商平台的依赖、品牌客户集中度高、返利计提财务确认问题及业务核查难等问题,或被否、或终止、或中止。好在壹网壹创最终凭借扎实的业务基础,踏着美妆行业的东风,于2019年9月成功登陆创业板实现突破,并且上市以来股价不断攀升,市值已达168亿元(以2020年3月13日收盘价计算),以2019年业绩快报测算,P/E倍数高达77倍。而在壹网壹创股价高歌猛进之前,丽人丽妆、若羽臣也相继重新申报IPO。根据两家公司最新报送的招股说明书显示,丽人丽妆2018年实现收入36.15亿、净利润2.52亿。2019年上半年实现收入16.57亿、净利润1.5亿。若羽臣2018年实现收入9.31亿、净利润达7,742万,同比增幅达34%。此外,六星服务商凯诘电商曾挂牌新三板并先后多次定增融资,后于2019年7月摘牌,近期也在积极准备IPO申报。六星服务商碧橙电商近期也完成了大额融资,并将IPO申报列上了议事日程。上市公司歌力思旗下的百秋网络作为聚焦在服装行业的六星服务商,于2019年12月获得红杉资本等基金投资,大概率也会走上独立IPO的道路。而五星服务商杭州悠可则先被上市公司青岛金王收购,后被中信资本收购。

 

表1:阿里平台部分头部服务商概况

注:服务品牌数量来自于公司披露数据

资料来源:公司官网、年报、招股说明书及公告,彬复资本整理

 

头部服务商们一端整合品牌预算,一端置换平台资源。随着资本化进程的加快,将更易发挥头部效应——打磨更高效的运营模型和供应链、吸引更好的品牌资源、获得平台更多的流量倾斜,在电商代运营的基础业务上建立起区别于腰尾部服务商的竞争优势。同时我们也注意到,头部服务商们也都在根据各自资源禀赋培养其他的差异化竞争力,以期实现第二增长曲线

 

 

宝尊电商(NASDAQ:BZUN)

 

宝尊电商成立时间较早,充分享受到了行业的历次红利,目前在业务规模方面领先同行其他企业,服务覆盖的类目上也最为广泛。

 

当然,公司最为行业称道的还是其近些年来着力构建的仓储物流能力。公司旗下全资子公司宝通易捷已发展成为业内具备较强影响力的综合性供应链公司,物流中心面积超过50万平米,业务网络已覆盖包含港澳台在内的全国所有地区。其自主研发的WMS系统业内领先,在以“双11”为代表的超大型电商促销活动中体现了非常好的稳定性及效能。

 

近两年,宝尊电商持续不断地通过重金投入技术研发来提高运营效率,公司2018财年披露的研发费用率达5%。公司设立宝尊科技创新中心、推出运营自动化平台ROSS并上线一系列综合性运营工具等,在开店运营、营销和物流等各环节通过技术赋能提效。

 

但我们也观察到,2019年Q2部分大客户与宝尊电商终止了业务合作,为公司的发展带来阵痛。这也一定程度上也反映了代运营行业的一个“通病”——业务扩张的同时难免会出现提供的服务质量不达品牌客户预期、存在客户迁移的风险

 

 

壹网壹创(SZ:300792)

 

不同于宝尊电商所定位的综合型服务商,壹网壹创长期聚焦深耕于美妆、个护行业,是目前该领域国内领先的服务商之一,也有幸成为国内A股电商服务商第一股。2018年公司收入10.1亿,净利润1.6亿。根据业绩快报,2019年公司实现收入14.5亿,净利润2.18亿,增速30%以上。

 

据披露信息显示,壹网网创目前服务合作的品牌客户数量超过30个,但第一大客户百雀羚2018年为公司贡献了61%的收入,足可见其对单一客户的依赖不低。当然,公司将百雀羚这一传统KA品牌引入电商渠道并驶上了高速发展的快车道。这个标杆运营案例为公司在业内带来了很高的知名度与美誉度,公司也正积极与爱茉莉、宝洁、雅顿、资生堂、强生等集团客户开展合作。2019年,壹网壹创与上海家化集团合作,接手佰草集、双妹和高夫品牌的线上代运营业务。

 

随着渠道和流量的分散化和碎片化,新老美妆品牌必须依靠吸引年轻消费者的营销手段获得更好的关注度、更高的转化率。我们认为,壹网网创在这方面的整合营销能力尤为突出。例如,2016年双十一期间,壹网网创为百雀羚品牌策划的《四美不开心》鬼畜视频,全网播放次数近3,000万次,助力百雀羚蝉联当年天猫双十一美妆类目冠军;2017年,公司帮助百雀羚策划《一九三一》长图营销,通过百雀羚品牌起源生动描述,形象地传递了品牌与时间对抗的主旨,完美契合母亲节营销活动,活动长图营销总曝光量超过1亿次,总点击量超过5,000万次,效果喜人。此外,由于壹网网创掌握多个头部美妆品牌的营销预算,能够整合采购媒介资源,具备规模效应,能以更高性价比的流量降低营运成本。

 

 

丽人丽妆

 

丽人丽妆与壹网网创同为美妆个护行业领先的服务商。2018年实现收入36.15亿、净利润2.52亿。2019年上半年实现收入16.57亿、净利润1.5亿。公司相较壹网网创,收入规模更大、国际品牌客户占比更高。

 

丽人丽妆成立时间早并获得了阿里的战略投资,在阿里平台内享有一定的先发优势和资源优势。公司合作了较多国际化妆品集团和强势品牌,包括欧莱雅集团、爱茉莉太平洋集团和汉高集团等。但其也同样存在客户集中度高、大客户依赖等状况。近两年,公司业绩增速相对放缓,原因之一就是原头部客户兰蔻、巴黎欧莱雅等品牌因欧莱雅集团内部的战略调整,将电商渠道收归自营。

 

目前头部服务商均以经销模式为主,而丽人丽妆的经销模式收入占比尤其高,一度超过90%。但从招股说明书披露的财务指标来看,即使公司主营效期较长、周转较慢的美妆个护产品,营运能力和周转效率仍保持在不错的水平,2018年全年库存周转时间为2.5个月,相较于传统美妆个护品牌表现更具优势。

 

前些年,丽人丽妆在行业内的“美妆”标签强烈。不过近几年,公司不断向玩具、母婴、消费级医疗器械(如隐形眼镜等)、日用品和食品等泛快消领域拓展,并尝试孵化主营美妆工具品品类的自有品牌MOMOUP。公司也是希望能在这些行业复用多年来积累的运营经验,培育业务新增长点,一定程度解决行业单一带来的隐患。

 

 

若羽臣

 

招股说明书数据显示,若羽臣2018年实现收入9.3亿,净利润7,700万,业务规模在头部服务商中属于中下,但公司在保健品和母婴行业具备很强的能力和很好的行业口碑。

 

2014-2018年间,公司发展迅猛,营收CAGR达70%,净利润CAGR达125%。当然,除了公司自身非常强的竞争能力外,这也与外资母婴和保健品牌近几年通过电商渠道开拓中国市场的红利期相关。

 

 

凯诘电商

 

年报数据显示,凯诘电商2018年实现收入15.4亿,净利润5,200万,业务体量大致与若羽臣接近,但公司在泛快消品类具备较高的知名度和不错的业内口碑。

 

凯诘电商自成立至今,一直深耕泛快消行业,服务高露洁、亿滋、皇家、大王等核心客户。公司整合营销能力较强,其代表案例之一“樱你盛开,分享时刻”格力高樱花百奇超品日,凯诘不仅帮助品牌进行社媒种草、全域营销及消费者运营,还利用自身工业设计能力帮助品牌产品创新,推出限定新品樱花礼盒,最终活动产品总曝光数超过三千万,活动当天格力高天猫旗舰店销售额首次跻身行业TOP 3。

 

除天猫旗舰店外,公司还重点布局了天猫超市等2B渠道。由于快消行业特点,公司整体净利润率水平偏低,但存货周转等指标表现出色,反映出公司较强的前端营销策划和销售能力及不错的后端供应链管理能力。

 

 

碧橙电商

 

碧橙电商也是综合型服务商,服务的行业横跨绝对耐用到绝对快消,涵盖家电、消费电子、大健康、母婴、保健品、美妆和食品等多个品类。这些品类行业特征各异,十分考验团队对行业和品牌的理解深度以及差异化的运营策略。

 

相比其他六星服务商,公司成立时间更短,但自天猫平台启动星级评选至今,连续斩获六星顶级服务商荣誉,体现了团队非常强的学习能力和成长潜力。

 

碧橙携手海昌与紫禁御猫天团打造的“凭瞳寻主”之旅活动,获得隐形眼镜行业首个欢聚日资格。公司为品牌定制的以“猫咪经济”为核心的营销方式,完美贴合年轻消费者对国潮IP和宠物的心智,最终得到超5.47亿的曝光量以及500W+的互动量,为品牌带来了十余倍的销售增长。

 

此外,碧橙非常重视构建服务客户的数字化能力,在2019年阿里大规模推广数据银行和策略中心、测试Unidesk等工具之际,公司是首批33家阿里数据银行ISV之一。我们认为,数字化乃至数智化能力,将会是未来拉开服务商们差异化的重要指标

 

表2:阿里头部服务商部分2018年财务指标对比

数据来源:公司年报、招股说明书,彬复资本整理

 

 

 

二、京东平台的服务商体系建设“破旧立新”,成熟有待时日

 

京东是行业第二大B2C电商平台,2019年GMV有望达2万亿元。然而相较天猫体系,京东体系的头部服务商似乎鲜有人知。究竟原因,可能要从京东平台运转规则及京东生态说起。

 

2012年以前,京东一直以买断自营为主,平台内不存在服务商角色。2012年之后,京东商业模式由买断自营转向代销自营,服务商生态才开始逐步出现。2013-2017年这段时间,京东一直采用采销一体的运作模式,平台的采销人员既对采货负责,又对销售业绩负责,他们手中掌握着京东体系绝大部分流量资源位,这些资源位模式较为固定,很少涉及算法和排序,多依据服务商的采销规模进行流量分配。当时,京东平台对服务商的要求仍停留在垫资采货,因此有能力获取低成本资金进行贸易托盘的服务商(如怡亚通、神州数码等)占据了主导地位。2017年底,京东内部进行了较大的战略调整,一方面进行内部人员制度改革,将采销职能分离,另一方面启动千人千面算法等数字化进程,并于2018年“618”期间将固定流量位转为BI模式流量位。如此变革后的新游戏规则下,传统贸易托盘商的优势不再,要求服务商具备更综合的电商运营能力,包括商品价格策略制定、站内投放与资源整合、店铺与用户运营等,通过流量采买和运营来提升单品或单店权重,京东也会考核服务商在同一个展示位上用同等流量成本获取的销量。传统的服务商流量及运营能力弱,导致其货品周转率大幅下滑,难以满足品牌方及平台方的需求。所以,2018年后京东平台内大量的品牌方将服务商才从传统贸易托盘商处切换至有店铺及用户运营能力的新型服务商手中。

 

此外,由于2015年以后阿里平台要求品牌方在天猫和京东二选一,鉴于当时的竞争态势,相当一部分头部服务商还是优选了阿里。我们从数据也能发现,相比2015年,宝尊2017年在京东平台的GMV在整体GMV中的占比明显下降。优质服务商的离去使得京东逐渐意识到扶植嫡系服务商的必要性和紧迫性。2017年,京东战略投资了聚焦京东平台服务的极易电商,意图将其打造为京东体系的“宝尊”。

 

从平台战略上来看,随着京东平台生态化构建起步,京东平台的服务商自此迎来一波机遇。

 

从短期来看,京东体系服务商在未来几年有一定的发展红利,但中长期来看,服务商生态能否蓬勃发展与京东内部体制改革的步伐息息相关

 

我们在《迎接数字驱动消费的大时代系列上篇:电商代运营服务商投资价值分析》一文中曾提到,电商服务商的能力模块可分为四个部分,经销能力、运营能力、数字化能力和品牌孵化能力。我们对比了阿里和京东两大平台对服务商四个能力的要求:

 

1)经销能力:京东平台和阿里平台要求的经销能力并无二致。

 

2)品牌孵化能力:由于京东平台内品牌孵化的体系不够成熟,新品牌0-1的消费者心智建设主要在阿里平台完成,在完成0-1建设后的销售放量可拓展到京东。因此在品牌孵化能力方面,京东的服务商们与阿里无从比较。

 

3)运营能力京东和阿里体系对服务商要求的另一差别主要体现在运营能力和数字化能力两个模块。京东和阿里平台在运营上主要有两点差别。其一是流量资源的获取方式。天猫、淘宝的资源位基本是市场化的付费资源位,京东内的资源则分为两种:付费资源位和免费资源位。付费资源位模式类似阿里,可通过京准通采买,免费资源位则主要由采销负责人掌握,商家需向采销负责人提报获取坑位。据了解,虽然品牌可投放超级品类/品牌/新品日、各类会馆等广告位,但目前采销人员仍掌握了大部分流量资源位的分配。在这种模式下,服务商和采销人员之间及时地信息交互显得尤为重要。京东内部有上万名采销负责人,每位采销负责人掌握几个较为细分的三级类目,各采销负责人之间信息互通较少,一般商家难以跨品类接触其他类目的采销人员,这就给服务商的多类目经营带来了较大困难,能够跨类目经营的服务商也较难让自己服务的不同品牌产生协同效应。其二,是京东特有的自营体系玩法。京东分为自营和POP(Platform Open Plan)店两种模式,自营指平台买断,POP店类似天猫官方旗舰店。京东GMV中自营占比约为80%,POP店占比约为20%,也就是说京东生意的大头在自营板块。自营生意由京东发起,采销负责人在其中具有更多的主动权。商品的定价、上架、后续仓储物流及数据主要由采销负责人把握,因此自营体系的运营逻辑与阿里平台有较大差别。首先,自营设有毛利保护(以下简称“毛保”)。平台为保障自己的利润会抽取一定比例的毛保。京东内毛保有较大弹性空间,毛保空间的谈判的能力对于服务商运营京东自营类目来说至关重要,如果毛保过高会导致品牌缺乏站内营销投放预算。毛保空间的谈判主要取决于几个因素,一是服务商对品类的熟悉程度,京东会在每个品类中划分一定的毛保范围,服务商需要清楚掌握每个类目毛保的底线;二是服务多个同类目品牌,可在各品牌内进行毛利对冲。或许京东高层也意识到自营模式对平台生态搭建的限制,因此于2018年尝试推出了FCS(FulfilmentCharged Sales)模式,FCS模式是开放并赋能品牌商的一种新形式,以京东自营背书,品牌商通过京东开放的仓、配、客、售以更灵活的方式管理自有供应链,达成品牌和平台的共赢。简而言之,即后端和POP一样操作,前台和自营一样显示。FCS模式或许是自营和POP之间的一种折中尝试,未来FCS模式是否成功推广仍有待商榷。

 

4)数字化能力:相比阿里平台,京东的数据服务尚处在较早期的阶段,内部尚未完成整合统一。京东内部现有九数、数坊、京东云、Y事业部等不同的数据部门,部门之间数据打通程度低,一般的4A公司或者服务商只能成为单个平台的ISV,难以获取京东完整的底层数据。目前仅有少数服务商能够成为多个数据部门的ISV。

 

综上,我们认为:相比阿里,京东的管理更偏人治。在运营方面,资源位的获取、自营板块的运营都较为仰赖与采销负责人的信息交互;数字化方面,京东数据部门ISV的门槛较高,服务商同时成为多个数据部门的ISV并获取完整底层数据的难度较大。非市场化的资源获取方式将是京东生态能否进一步完善的最大考验

 

 

 

三、拼多多平台的服务商尚处拓荒阶段,新公司有新机会

 

拼多多,以“打穿地表”的价格,借助微信的流量扶持和独特的拼团模式在短短4年多时间内冲破万亿GMV,成为万亿俱乐部中最年轻的一员。拼多多官网对公司商业模式的描述是“通过由大量消费者需求对接制造端的C2M定制化生产,打破渠道商层层加价,压缩传统供应链成本,为消费者带来低价高质的最具性价比商品”,而这也正是市值1300亿美元的美国会员制零售巨头Costco在商品方面追求性价比的核心策略之一。

 

我们可以看到,拼多多和十多年前初创期的淘宝有着十分类似的行业背景和用户结构:a)流量: 下线城市的互联网渗透率已经很高,接近70%,但电商渗透率却仍然较低,对比2003年,当时中国网民数量为6,800万人,互联网渗透率仅为6%;b)消费者结构:拼多多上单个包裹平均价格为44元,多为价格敏感型客户,与我们此前中提到的电商服务商在第一阶段(即“搬运阶段”)时的淘宝客户画像类似;c)商品结构:目前销量靠前的品类为服装、食品、母婴和家居用品,而早年淘宝也曾以服装起家。

 

市场在解读拼多多时,多以“迪士尼”+“Costco”模式来类比:a)“迪士尼”模式:用更多元化的引流方式继续扩大用户规模,目标是在数量上追上阿里系的7亿用户规模;b)“Costco”模式:寻找更多“好货”满足用户的需求,持续加大扶持“拼品牌”,改变山寨品牌的形象,加大知名品牌的入驻,提升用户ARPU值。如2019年“双十一”的百亿补贴就很好地在用户心中提升了平台形象,扩大了拼多多的消费者群体。根据我们的调研和平台在多个公开场合发布的信息来看,引入跨境品牌也会是拼多多下一步发力的重点。这些动作都表明拼多多在努力上攻一二线市场,力图拉拢天猫和京东的部分用户。

 

此外,我们还注意到,拼多多当前重点还在引流及提升GMV上,品牌端/商家端/供应链端/物流端的IT技术建设还很薄弱,平台乐意看到第三方服务商共同搭建生态系统;现有的平台规则和流量玩法还不够成熟,品牌能否在拼多多上做强做大,服务商起到了很大的推动作用。

 

我们从平台、品牌、经销商和供应链四个方面来看目前拼多多状态下服务商能够提供的价值。对平台而言,拼多多为平台模式,暂时不会切入自营。平台现有货品供给多为“低腰部”品牌和供应链品牌产品(即“白牌”),平台现在最大的诉求是引入头部品牌来升级平台定位,提高平台在客户心中的认可度,建立用户心智。拼多多擅长流量玩法,前端有腾讯微信生态流量加持,其将用户洗到拼多多APP上的能力较强。在获取现有的三四线庞大人群后,平台下一步的流量重点是反向上攻天猫、京东阵地的中高端消费人群,并提升客单价、复购率;但电商中后端的货品组配、后端的仓配体系标准仍需花大量时间搭建和完善,目前平台主要通过服务商或经销商提供货品,对平台来说这也是快速扩充商品丰富度的最优选择。

 

品牌的诉求来看,电商的整体趋势是未来增量消费者将主要来自下线城镇乡县,而拼多多平台正是品牌人群下沉、消费扩容的最佳流量入口。并且天猫、京东等平台已比较成熟,资源明显向头部集中,中低端品牌易出局,这类品牌急需找到新的平台,拼多多正是不二之选。

 

服务商空间来说,目前拼多多单个类目的负责人需要对接数量庞大的商户,缺乏对单一服务品牌的精力和耐心,且平台创新玩法较多,如近期战略性“私域流量”产品已开始布局。但目前平台上的品牌/商户的运营经验和技术能力和天猫上的品牌/商户还有很大的差距,平台需要服务商来拓展商户和品牌,而品牌方也需要服务商来运营流量。

 

供应链的角度看,拼多多的C2M要求产线重新规划产品结构,包括SKU、包装和定价等,工厂缺乏数据源和分析能力、缺乏商品运营团队,服务商能够结合平台的用户数据对供应链改造进行反哺。

 

经销商端,阿里为应对拼多多的快速崛起向品牌提出“二选一”要求,品牌需要通过经销商做一层“隔离”,但目前拼多多商户多数电商运营经验不足或不专业,平台和商户都希望有专业运营团队来合作。

 

拼多多体系内也有一部分“平台原生”的初级服务商,这类服务商多数为经销商转型,或白牌厂家中部分具有浅度电商运营能力的厂家为其他厂家提供代运营服务,但这些服务商处于我们所说的搬运阶段,文案设计、流量和数据运营思路都刚刚起步;而部分运营能力成熟的天猫系服务商,考虑到拼多多和阿里的关系,不太可能大规模将生产力转移到拼多多平台上。根据我们和拼多多多个类目负责人的交流,目前平台对有一定知名度的品牌非常欢迎,也非常欢迎服务商能够开发海外有一定知名度的品牌入驻,为此平台也愿意为品牌方、服务商提供较多的流量补贴,提高其营销费用的投入产出比。

 

目前拼多多体系内较为头部的服务商——麻雀电商,是较早切入拼多多体系的代运营商之一。公司跟随拼多多的模式变化不停迭代自身的商业模式,已从早期为品牌代运营的模式迭代为与品牌方共同开发针对拼多多的副线产品(品类主要集中于食品、生活用品、车品和3C数码等)并成为品牌独家经销商;营销层面,公司主要在站外投放,紧盯各个站外平台的流量和电商变现的玩法,如抖音、微信小程序橱窗等。仓储物流方面,拼多多目前主要依靠社会化运输能力,尚未开始自建,而服务商也承担了部分仓、配的建设职能。

 

综上,我们认为拼多多平台的服务商,目前阶段能够从信息化解决方案、数据洞察、物流提效、金融赋能、设计检测等一系列环节为制造商提供协同,是供应链、平台、品牌之间的“胶合剂”

 

最后,从投资角度来讲,我们认为阿里的第一梯队、京东的头部以及拼多多的新兴势力服务商均有一定投资价值。阿里的生态体系已经非常成熟,服务商进入竞争的深水区,除了对运营能力精益求精的打磨和效率的提升,数字化乃至数智化建设和品牌孵化的比拼会成为新的战场,服务商也会逐步进化为“经销+营销+品牌资产拥有者”一体的新型商业体。京东目前正是服务商生态搭建初期,也是具有较强能力团队“食头啖汤”的最佳时机。拼多多自身模式快速进化,若能配合其模式进化提供服务,我们相信这样的服务商也将在不远的将来迎来资本的高度关注

 

新消费是彬复资本两大主要投资方向之一,新品类、新品牌、新渠道和新技术又是我们重点关注和覆盖的细分领域。基金成立至今已先后投资了VA饰品(隶属于LOHO时尚集团)、优萃生物(纽西之谜、纽西小精灵)、白家食品(白家陈记、阿宽)等优秀的新品类、新品牌企业,也投资了蜂云电商、ConvertLab、源慧信息、金春科技等新渠道、新技术企业。除此之外,彬复资本也在积极关注产业链上游的升级及投资机会。欢迎这些方向的创业企业或投资机构同行一起交流。